規模拡大の経営シミュレーション(ビジネスゲーム)研修の事例

単一事業で規模拡大のみを追う経営戦略のゆくえ

KASC㈱

同業系のN社と違い、計数管理能力は高いです。キャッシュの計算はいつもどんぴしゃり。販売は安定しており、資金繰りの不安もなく唯我独尊のように実直に走り続けました。損益も安定し、キャッシュフローは良好ですから早期の第三ライン増設も自己資金で実施しました。

規模拡大による量産・量販効果を追い求めていますが、どちからというと広告と価格に依存した販売会社です。マーケティングの会社とは言いにくいです。他社が早々にDesk市場から撤退していったので、救われたか感もあります。残り物に福あり、を狙うかのように。

当社にとってR&Dという言葉が死語であるように戦略的な発想が欠けました。その典型は9月度の「敵に塩を送る」行為です。第三ライン1200台の稼働率維持が目的とはいえ、脇が甘いのか、情に厚いのか、はたまたライバルNPCが海千山千だったのは不明です…

結局は春モデルを秋冬モデルと偽って売り続ける商売が破たんし、在庫を抱えることになりました。量的販売と数字合わせのみに快楽を求め、製品開発を怠ったツケです。更なる低価格販売しか当面は打つ手なし。

ここで操業短縮したら一転して高コストで競争力のない商品になります。かといって、稼働率優先なら、10万円を切る価格帯から限界利益ギリギリまでの低価格競争をNPC社に仕掛ける覚悟が必要です。

しかし、11月度のBダイレクト社からの買取価格は製造原価を下回る逆ザヤ状態です。12月の賞与は現物支給とのうわさと共に、危機の足音が聞こえてきます。季節がら外の寒風が身に染みます・・・